小米的新长征

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雷军不再沉默。
对政府发声。6月14日,北京海淀区小米总部不远的华润五彩城,雷军接待了一批特殊的客人——国家工商总局局长张茅,出于对贵客的尊重,雷亲自全程讲解每一个产品的功能和亮点,特别是在小米插座旁边,他特意驻足说,我们把插座也要做成艺术品。随同人员频频点头,摄影师似乎源自对这个态度的敏感,咔咔的拍照。
对于多个与官方沟通的场合,雷都会反复的介绍“新国货”的理念,这被很多竞争对手评价为兜售“情怀升级版”。
对专家发声。6月24日,小米邀请六位互联网专家走进小米,这被认为是小米过去六年创办历史上第一次与外部专家对话。整个对话的内容在7月9日“小米新国货研究中心”的订阅号上发布,第一次发布很快获得了超过10万的阅读,但是被举报诱导分享很快被封,10号又重新发了一次,从整个网络的立体传播看,这是一次极被重视的事件传播。
在这个接近万字的闭门会发布内容中,主体是雷军个人的解释、说明和战略展望,并没有看到太多讨论的痕迹。其中包括雷军的态度——“今天这个会我本来说算了,不见大家,等15年以后要用钢铁一般坚强的事实,说明我们真的干了件与众不同的事情”。据悉,围绕“新国货”的全新概念,小米本来准备策划更广范围的讨论交流,甚至包括不同意见的碰撞,但是由于对必要性的看法不一致缩小了规模。
从以上的细节中,我们似乎可以感受到一种情绪化的分裂,对于已经获得广泛知名度和美誉度的小米而言,由于自身和公众的极高预期,反作用于小米的传播策略,多少有一些进退失据。
对于电视媒体发声是重头。7月10日,CCTV2的《对话》节目,雷军以回应质疑的姿态,全面展示未来,详细阐述了创立小米的初衷、挑战以及重回增长的信心,并掷地有声的提出个人的使命是:改变中国制造“便宜没好货”的惯性认知。
多方已经传递出非常强烈的信号:一方面,业绩已经见底,一方面,小米依然值得尊敬。一位小米内部人士的评价比较中肯:“雷总很自我,也很敏感,但是发言都很有目的性”。
同样的情绪也可以从另一位联合创始人黎万强的发言中找到踪迹。7月1日,黎在一次分享会上详细分享了小米新战略“米家”的战略意图,并对此赋予深刻的意义,认为是小米的“新物种”,也由此反驳说:先行者被误解是天然的。
两位小米联合创始人的发言,打破了半年多来广受质疑后的沉默。不过同时也传递出让人“震撼”的信息——雷军把小米成功的评价时间窗口推迟到15年以后,也有媒体解读为15年以后考虑上市。
对于这样打破公众预期的表态,很多人开始有了新的疑问:“米家”是什么?小米是想学习苹果做实体店还是立志进军零售业?小米未来潜力到底有多大?带着这些追问,本文将通过客观的调研、总结、推理和分析,全方位呈现小米生态战略的本质、演进和挑战。读懂小米,对于深刻理解中国互联网创新意义重大。
对小米的评价正在陷入空前分裂
先说属性。小米似乎从创立之初就是理想和现实主义的综合体。“我们没想到能把公司做这么大,20几个人,10几杆枪,最初我们并没有想到能在2年之内超越苹果、三星等对手。”雷军如是说,这很现实。“但是我们要做的是改变中国,改变中国制造,在我的墓志铭上,希望写上这两句话。”这是超越商业的理想主义情怀。
或许正是由于从不同角度,公众可以接收到截然相反的一些信息,不同人看小米成长的看法完全不同,差异明显。如表1:小米360度评论分析:

在这张表中,我们发现小米的战略视角和外界有广泛的一致性包括:
关于性价比:三方一致认为小米追求的是性价比,并非最便宜的产品,也不是为了质量一味的追求高端。这一点已经形成非常广泛的认知,尽管最近小米的官方表态中在淡化“性价比”这个提法,他们更愿意评价为“合理利润、高质量”产品,但是相对于普通消费者对高端产品的质量、营销、品牌的感知来看,小米的性价比标签是很难在现有逻辑中被改变的。
关于生态战略布局:包括小米的竞争对手在内,都认为小米无论是做“用户+软件+硬件”的社群生态布局,还是生态链产品布局,还是现在的“全渠道生态”布局,小米的战略一直是标杆式的学习对象,也具备一定的领先性和实用性。不过,从小米的公关口径似乎更愿意让公众认知小米是一家“产品力”极强的公司,而非战略取胜。在2014年一波对社会传播小米方法后,包括华为、魅族在内的业内竞争对手纷纷跟进,成了对手的杀手锏,这似乎也是小米开始不再热衷于布道的原因之一。
关于学习苹果:小米是苹果的忠实学徒,这是一直以来人们的广泛认知,也是多方的共识,特别是“米家”的战略设计上,虽然雷军多次提到的是沃尔玛、Costco和无印良品,但是本质上最接近的其实还是苹果的实体店。不过让人不太理解的是,雷军喜欢将小米定义为“新型零售”类公司,似乎在特意回避面对消费电子行业的激烈竞争,特别是与华为、乐视的正面PK,但是如果从战略的角度来看,“米家”既然可以对标苹果的战略,很难被看成是整个公司的属性改变。
关于理想主义:这一点也是被多个角度广泛认可的,特别是雷军也不由自主的强调小米的理想主义情怀。从笔者和小米多位高层的交流和访谈中,很多人沉浸于和雷军一致的理想使命驱动,甚至相同的价值观系统。从积极的一面上看,小米内外对于公司理想主义属性的认知,必然会带给整个公司更强的使命感和文化吸引力;但是从消极的方面看,极致理想主义的共同特点是牺牲眼前的利益以试图换取长远更大的回报。但是在这种动态的假设中,一个组织的判断趋同本身就是风险;另外,短期利益的动态变化有可能成为获得长期目标的最大障碍。理想主义,类似于中国的社会主义实践中的“共产主义”理想,即使我们超越对错的角度看,成功的基础也是现实主义的进化逻辑。
以上四点是360度评论中的一致性部分,而小米和外部认知明
显对立的判断有两点:第一点是关于质量,质量优质是小米引以为傲的核心特质,但是即使在笔者这样很少对比产品的人,在消费者的调查中,身边的很多朋友都或多或少的反馈小米生态链产品的质量问题;第二点是关于公司对标,从小米公司和雷军等创始人现在的口径看,他们明显在回避对标华为这样的消费电子公司,但是竞争对手和公众的感知依然认为华为是小米最大的竞争对手。
以上两个对立的看法或许可以提供一点警示:小米影响消费者的能力,包括让消费者因为品牌势能产生宽容之心的能力正在下降。而对于小米的预期随着行业竞争的加剧,不以小米意志为转移的保持提升。
由此,我们基本上可以找到小米以及雷军等高管感受到孤独和压力的根源,面对快速的战略迭代和激烈的行业竞争,小米很难同样高效的改变公众和消费者对其的惯性认知。小米的苦恼或许也来自于此,他们也在谨小慎微的维护这个“Gap”(空白,或差距)发展成为一种难以弥补的竞争劣势。
那么,为什么小米的战略开始快速迭代并且让公众的认知更加模糊呢?这需要我们全面的剖析创业6年来小米的生态进化逻辑。
小米生态战略进化没有停止
如果单纯从学术的角度分析小米的战略进化,笔者有两个基本观点:第一,小米生态进化的效率太快了,这种速度一方面伴随着竞争,一方面是自身立体生态布局的完善,在过去的6年时间里,小米基本上从“社群生态”、“产品生态”快速转换到“全渠道生态”,这个速度伴随着220多家公司的投资和参股,在世界商业历史上可能都是前所未有的;第二,这种宏大和快速的生态进化和战略进化,让公众理解和接受是完全不现实的,甚至也不具备继续成为“学习标杆”的基础,反过来看,面对速度和深度不理解形成的反面意见就显得“合情合理”。

图1:小米生态阶梯式进化
我们印象中小米第一次生态构建提出的是“用户+软件+硬件”,这也是第一轮生态科普的核心观点。但是很快围绕“生态链产品”,小米开始了财团式的扩张和垂直整合,通过电商平台的渠道势能、通过应用软件的连接势能、通过外部资本平台的整合势能迅速的壮大产品生态。而雷军刚刚提出的“小米是零售品牌”这个提法应该说是一个全新的战略思维。对比5年前小米网的渠道费用率只有营业额的3-4%,“米家”的预期是用营业额5-6%完成所有零售环节的成本。这依然是一个很高的标准。
而伴随着三次的生态战略转变,小米的核心竞争力必然面临着配套迭代升级的挑战,如图2:
从多种竞争力要素中,我们可以筛选出五种小米的基本竞争力,包括:资本整合、商业模式创新、技术积累(互联网方向)、品牌驱动和性价比。
如果从几种能力和竞争对手的对比角度,其实“性价比”、“品牌”小米都不是最强势的,“技术积累”也落后于个别对手,但是小米的“资本整合”能力和“商业模式创新”能力依然是最强的竞争力。
如果我们再去对比在战略迭代中对核心竞争力的要求,有一个很有价值的发现:在社群生态的第一阶段,小米已经淋漓尽致的发挥了“商业模式创新”的核心竞争力,这和阶段性要求匹配。但是在第二个“产品生态阶段”,阶段性特征要求的是“技术”和“品牌”这两个消费电子行业最根本的竞争力,但是小米发挥的是“资金整合”的特长,做的是产业链的生态化整合。而对于第三个“全渠道生态”的核心竞争力要求是“供应链效率”和“资金效率”,这似乎又回到了小米比较擅长的核心竞争力积累,而规避了“品牌”运营和“技术积累”两个相对薄弱的环节。

图2:小米的核心竞争力分析
从上面的对比分析可以看出:雷军对于“零售品牌”的判断,是理性的基于小米核心竞争力的判断,也是伴随生态战略的必然升级,也从某种程度上为了避开华为的技术实力、乐视的内容创造能力的两个锋芒。
从全局的角度看小米生态,我们概括为“品牌连接生态”,顾名思义,两个关键词“品牌”和“连接”是生态的两个基点。如图3,小米全新的生态战略致力于全面创新并打破边界,包括公司边界、产业边界、行业边界和价值边界。图3有两个维度的内容,第一个维度是颜色区分的图示部分,还有一个维度是金字塔四个侧面所分别代表的渠道、品牌、应用和资本四个方面。

图3:小米品牌连接生态图
公司边界:小米这两个字实际上已经不仅仅是雷军创立的小米公司,在更多人的心智中其实早已经成为小米大生态的代表,也包括很多雷军创立的顺为资本投资企业和小米自身参股企业。小米生态已经打破了这些公司的边界,在战略金字塔模型的红色部分就是打破边界的连接方式,我们看到包括渠道、品牌、应用和资本四个维度是小米打破各个公司边界共同的部分,也是小米的四个基本面。这四点就是雷军统治生态公司的四个战略制高点。
产业边界:棕色的部分包括产业整合、品牌互通、能力互通和跨界合作,这四点让小米生态具备了超越产业的能力,也就是进行上下游整合。比如:在小米的手机不仅包括通讯功能,也有对智能家居的协同功能。
行业边界:它是通过生态链产品、品牌协同、平台互通和跨界投资实现的。小米对优酷、爱奇艺等视频网站的投资,对自身电商平台的运营,对小米影视的投资,其实都是一种打破行业边界的战略属性。
价值边界:这是小米生态最底层的部分,小米渠道基本面的底层价值是“销售增长”,品牌基本面的底层价值是“品牌增值”,应用基本面的底层价值是“用户增长”,资本基本面的底层价值是“资本增值”。
可见,小米生态并非只用一种价值观来评估整个事业的成败,而是一个立体的价值体系,这也是雷军和黎万强能够很自信的看待小米阶段性挑战的根本原因,外界往往只通过一个维度衡量小米的战略性价值。
通过我们对小米品牌连接生态的描述和分析,从另外一个角度,这也有利于我们理解小米、理解雷军。
本质上,小米应用的是一个高纬度的战略,也是一个复杂的战略思维,雷军和诸多高管希望跳出业界和公众对于其在单一要素的阶段性挑战,他们急切的希望跳出简单化的争论。雷军90%的时间放在产品上。实际上他更不乏远见和决断,比如:2016年1月份,探索实验室,3-5年的长期研发,中长期研发投入加大力度。他甚至对小米专利的硬骨头如数家珍,多次脱口而出——2015年国际3000多项,国内2000多项,保持强劲增长。
这些解释不仅是回复质疑,也是对战略的重新确认。大胆猜想,对于个人资本和成就都已经达到一定高度的雷军来说,他的理想主义情怀驱动他对公司、产业、行业和资本都在做颠覆式的思考,这种使命感和强大动力可能被我们旁观者都大大低估了。
但是从另外一个角度看,如果小米的战略是基于对理想主义的追求,对社会使命的承载,是否能在现实的激烈竞争中保存和发扬理想主义呢?应该有这个疑问的人不在少数。
现实的战略性风险是重回红海
关于小米的争论在最近半年一直没有中断过,经过2014年快速发展之后,小米迅速登顶人们对顶尖公司的心理预期,但物极必反,之后其运营的缺点也迅速显现,比如:售后服务、产品质量和供应链能力。
与之对应的还有另外一条曲线,那就是华为异军突起的占领高端手机市场,形成与苹果对决的态势,这个崛起时间恰好是小米声誉站上顶峰之后的一年内完成的。
华为针对小米的弱点出牌,一是迅速占领被小米忽略的消费升级需求,用高端手机拉升整体品牌;二是通过自主知识产权的芯片竞争优势,专门找高通等芯片厂家发布新品的空档期进行饱和攻击,此外,通过国际市场势如破竹的数据形成对国内市场的战略性压制。
这里外两方面的问题叠加起来形成了一种小米相对走弱的“假象”,公众对于小米和华为对比的态度发生了逆转。如果再算上Vivo、OPPO这两个品牌犀利的营销和渠道地推能力,以品牌升级为主要战略思维的几个品牌几乎都是在学习小米的路上挤压着小米的既有品牌优势。
一位小米的紧密合作伙伴对笔者表示:“一年半之前我们从零售终端的数据上,已经能够感受到明显的消费升级趋势,但是那个时候媒体上喊的最响的还是互联网思维——得屌丝者得天下。我们侧面的把这个情况反馈给小米,反馈给雷军,但是他们并没有重视。”小米的批评者对于雷军错过消费升级的质疑从来没有中断过。
不过以客观的角度看,很难说小米高层没有认识到品牌升级的重要性,只不过对于大生态布局的他们来说,对极致单品的追求惯性导致他们的精力并没有投放到应对消费升级和拉升品牌上面。
通过图4小米六个轮子战略性风险分析图,我们可以系统性的梳理小米生态的战略性风险,包括如下六个方面:

图4:小米六轮战略性风险分析
第一, 战略陷入红海竞争。这是已经出现的一种现象,虽然小米高层一定对此有深入的研究和分析,但是从战略的角度看,这基本上是一个既成事实的挑战。其一,小米生态链所有的产品几乎都是红海;其二,小米产品定位的区间也是超高性价比的广义需求;其三,渠道的米家布局也是红海中的红海。我们倒退消费电子曾经拥有的国美、苏宁等渠道,都是以价格战的开局,最后陷入了和线上网络的激烈PK。小米在线上网络高度发达,甚至远远超越美国的中国市场按照苹果的专卖店布局思路,这是一个需要时间证明的“重度投资”。
第二, 产品主力失去竞争优势。主力产品目前最核心的当然就是手机和电视,这两个产品线在乐视的生态中是并列于智能汽车的核心两个支点。这两个支点的竞争从全局上具备极强的牵引作用,也就是说,如果小米失去了这两个产品的高势能,再完善的渠道和丰富的产品线都很难让小米整个品牌进入良性增长通道。而正如前面我们分析小米生态迭代战略中提到的,产品战略的核心是品牌和技术,这两点都是需要实业长时间的积累,无论是制造技术还是专利布局,这些都不是商业模式创新可以解决的。在这方面,目前还没有看到小米破解乐视内容创造能力制高点和华为技术积累制高点的杀手级武器,由此我们有理由对小米的主力产品市场地位表示一定的忧虑。
第三, 品牌受到对手公关性攻击。尽管雷军和黎万强对于小米受到的公关攻击和不信任都表示出了足够的宽容度,甚至有意的屏蔽对其战略的点评。但从小米切入到中低端市场那天起,特别是小米做插线板这样的低端产品抢同行饭碗的时候,对舆论有巨大影响力的业内同行开始了猛烈的公关战。在很多人看来,小米根本没有必要进入插线板这样的行业竞争,更没有必要通过高性价比战略消灭所有行业的利润空间。“小米靠融资养活,而我们不赚钱几千人就得饿死。”这是一个传统行业领导者最直接的告白。“不仅仅是受到行业内的激烈反对,我们觉得小米丢了西瓜捡芝麻,这种竞争对于中国制造升级没有帮助。”也有业者激烈的抨击小米“新国货”运动的进攻性。另外一点值得警惕的是,小米插座的质量似乎并没有对外传播中的那么好,笔者的一位美国博士的朋友在调查中特别提出购买小米自拍杆、插座的质量问题,对此他的不解在于:雷老板有那么多精力保证每一个产品都是最优秀的吗?Costco也不是每一个产品都是自己生产吧?
第四,智能级别创新乏力。与小米质量高标准的挑战对应的是,消费者对于小米的软件级别创新寄予更高的期望。从米聊开始,小米本身就是具备最前沿的软件基因,小米的很多应用最开始都给了消费者无限的惊喜。不过当小米沉迷于产品的硬件属性之后,对软件的重大创新似乎少了很多,特别是对于智能级别的超级APP上面。雷军在最近发言中提到日活1000万,2017年可能带来100亿人民币收入的几个超级APP似乎并没有满足小米粉丝的心理预期,他们的预期是小米生态能够开创Uber、滴滴这个级别的杀手级应用。虽然这个预期对于小米是一种不切实际的奢求,但是从某种程度上也反映出人们对小米强化塑造软件核心竞争优势的期望,拥有金山20年软件创业经验的雷军,为什么不能让小米软件拥有更强的智能化水准引领行业呢?这才是和乐视、华为的完全差异化能力啊 !但从小米未来的战略布局来看,这个紧迫性一定是低于“米家”的渠道建设的。
第五, 内容势能失去吸引力。应该说雷军在最早布局生态,聘请陈彤并建立10亿美金内容投资基金的时候,就已经深刻认识到内容对生态的决定性作用,但目前看这个战略并不出彩。在2015年也是大手笔投资小米影业,有黎万强负责推动。但小米缺少影视内容创作基因的事实,以及雷军注意力不在于此,多少滞后了内容势能拉升的速度。在乐视《太子妃升职记》、《琅琊榜》、《欢乐颂》、《翻译官》等现象级作品一波一波的对年轻人群进行猛烈冲击的时候,小米在这方面的势能并没有表现出来,鉴于甚至连暴风集团也开始着手影视布局,并且行业普遍将内容绑定会员制协同手机、电视进行协同营销。小米在内容创造的能力势必将进一步受到来自同行甚至行业的竞争挑战。
第六, “新国货”价值观落后于国际化挑战。最后一点风险来自于小米定位的“新国货”价值观,这个战略思维明显是从国内市场的话语体系出发,甚至带有一点民族主义的色彩,这和华为P9的国际化品牌路线完全相反。对于消费升级下的中产阶级消费者,他们的价值观认同正在平行于对国家主义的认同,这个口号能够起到品牌拉升作用的群体应该比预期的低端。特别是相对于华为的国际化战略,特别是对美国市场的成功,“新国货”的思维并不足以牵引小米品牌更上一层楼。或许定义类似“国际互联产品”的调性更能够代表消费升级的思维方式。起码从“新国货”的传播结果上看,这个词可能是政府关心的、小米关心的、雷军关心的,但并非消费者关心的,这个思维对于品牌的价值提升并不和谐,也是小米可能面临的系统性风险。
怀着对优秀企业极大的尊重和认可,以上总结小米生态战略性。
风险应该说小米高管都有所提及,并非战略盲区的毁灭性打击。不过“风险”的存在毕竟对于总体战略破局是具备后向牵引作用的,这几个风险对于普通企业来说都是苛求,但是对于千亿市值的小米来说,某种程度上都是不能失去的阵地。
同样如图5所示,战略制高点决定了巨头真正的生存边界。
用户运营的制高点几乎决定了小米生态的社群、产品和渠道三个层次的生态成功迭代;社群价值沉淀决定了小米能否拥有强大的核心竞争力;用户赋能决定了小米的真正潜力。

图5:小米“三个制高点”战略诊断
概括起来以上对小米战略性风险的分析,我们并非在挑战小米人的成就和骄傲,也并非认为这些必然性导致小米的衰落,但这些逻辑的迹象决定了我们对小米成长潜力的认知。
能够如此系统辩证的思考小米的读者,应该说对于这家近百年商业历史上成长最快速的高科技公司都是充满尊敬和期待的。甚至很多人期待“新国货”成为中国制造的全球名片,希望“米家”成为米粉的教堂,希望“小米”成为超越苹果的伟大企业。
但我作为商业生态战略的研究者偏谨慎乐观:实业需要长期基础积累,非互联网思维可以达到;打硬仗不是弯道超车,容不得半点的犹豫和迂回。没有绝杀战略的布局,再大的生态也都可能成为对手的靶子。
人类历史上所有伟大的理想主义都是超越成败的。但作为一个关注并欣赏小米的旁观者,除了等待验证15年新长征的传奇,更在乎的是:小米是否尊重更多人的期待。
“长征”不仅仅是一个结果,也是一台播种机,小米正在步入一个新的开始。

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