【商业模式】盒马和超级物种们:有谁找到挣钱的方案了吗?

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核心导读
1. 零售新物种曾经风靡一时,纷纷跟进入局的玩家们,现在过得怎么样?

2. 超市+餐饮的模式,到底是否能跑的通?




3. 新物种盈利难,背后的原因究竟是什么?

时间从2016年1月,以阿里(NYSE:BABA)盒马鲜生实体店诞生算起,类盒马的新物种大战,到今天过去了30个月(两年半)。 不能说到了阶段性总结的时间,但也需要重新回看,这种以生鲜餐饮化,餐饮零售化的新物种,是不是值得全行业的玩家,继续做下去? 问题成堆的新物种们
回看这个命题的背景,离不开新物种直到今天,都是很多人认知中新零售的主要模式载体。尤其是开创者盒马在阿里内外,长期充当着“新零售第一例”的招牌,享受着外界对它和它的追随者的瞩目。
初略统计估算,在过去7年里,就单一公司产生的媒体分析最多的公司是小米(HK:01810),而在过去2年里,这个风头属于盒马。它和它的集团公司阿里一起,几乎每天抢占者很多人的阅读时间及朋友圈版面。 这种抢占了行业和大众时间的另一种同步现象,则是全行业几乎都在试水或实践对盒马的模仿和追随。反正盒马已经给大家验证了新物种模式的可行性,此时不追更待何时? 我们看到,值得被外界拎出来说出个一二三的追随者,无非是:
永辉(SH:601933)的超级物种、步步高(SZ:002251)鲜食主义、百联(SH:600827)RISO、世纪联华鲸选、本来生活实体店、新华都(SZ:002264)海物会、大润发优鲜、京东(NASDAQ:JD)7FRESH、苏宁苏(SZ:002024)鲜生、美团(PREIPO:MEITUAN)小象生鲜(前身掌鱼生鲜)(排名不分先后,以入局时间为主)。 然而,入局者又远不止这些。
这个行业好几年没这么冲动过了,上一次发生于传统零售行业争先恐后入局的业务,是那些超市做的电商(或者叫O2O)。
当然,上一波的不是风口的疯狂,结局是残酷的。试问有一家传统零售的电商项目活下来了吗?
如今,就连电商这个互联网产业都被新零售衬托的很过时,这些风口的疯狂追随者们,无非是将过去投身电商的那个劲,转移到新零售里而已。
这话说的也许有些刻薄。过去他们做电商,总体思维出发,是认为电商是传统零售的替代物。他们现在做的新物种,认为是发挥他们已有门店的实体价值,实现已有门店再升级的正确方向。 要不是实体零售这种重资产投资创业门槛太高,新物种这个创业方向,早就像无人零售那股子妖风一样,呈现“一路向前,泥沙俱下”的猛砸钱盛况。 重要的事情有必要强调一遍,结局是残酷的。
盒马鲜生门店常见经典场景:买最猛的帝王蟹,吃最鲜的大海鲜
这波新物种创业大军里,除了新华都和大润发成为以盒马为推手的阿里一份子外。你会发现开业当初给自己业务描绘的无比有特色,开店计划听起来都吓人的类盒马们,现在都安静了! 永辉的超级物种,算是盒马之外,最有实力的一家。这是连老菜(盒马创始人侯毅)都敬佩的零售企业——永辉在云创业务平台,重点推出的王牌项目。 也因为是永辉做的,超级物种目前的门店数量、行业口碑和经营流水,都是盒马之外行业里最好的。
就连盒马都看到超级物种在商圈高端餐饮零售化的厉害,推出了95%业务集中于即食堂吃类餐饮的F2便利店。
没错,中国又一个电商平台盒马(盒马就是电商的原因下面细说),做的这个F2便利店,居然是不支持外卖配送的。你说盒马做这事,是不是冲着超级物种去的。 当然,现在的F2面临第二次业务结构调整。奇怪的是,超级物种也要做业务的二次调整了。
据《第三只眼看零售》报道,张轩松、张轩宁两兄弟经过一年多的分歧磨合,终于定调了零售重于餐饮,线上重于线下的所谓2.0版业务调性——完全背道超级物种此前的模式另一面。 零售重于餐饮,这个好理解,永辉擅长这个。线上重于线下,不解多于理解。
因为,永辉自己从没成功做好过线上(电商)业务。再说,今天这个线上消费类流量入口格局已定的时代,美团是经过多少年才好不容易从阿里、京东的笼罩下撕开一道口子(这也为小象生鲜留下燎原的火种)。 永辉的时间窗口在哪里?做流量入口的切入点在哪里?依靠京东到家?依靠微信小程序?
本来超级物种做线下餐饮做的挺好,不然也不会引来盒马做F2便利店。现在转型零售和线上,从大面框架上已经完全倒向盒马鲜生模式,这背后原因特别有嚼劲。但我们先不说,谜底留在下面。
刚才说了,京东也是线上流量入口之一。京东的新物种——京东7FRESH怎么就没见着线上订单的风头十足?这里就不提京东7FRESH有没有兑现半年前高调公布的开店计划,这里只说,京东7FRESH怎么怎么没有依靠京东的流量,做大做强线上订单? 618期间7FRESH的店内活动
原因当然很复杂,《零售老板内参》重点梳理了几个大面上的原因。
一是,京东的生鲜频道,和京东7FRESH出自一个部门操盘,内部人感觉有点没想清楚。
引入京东7FRESH到京东APP的优质流量入口位置,是不是有点自己人跟自己人打架?大仓的生鲜和门店的生鲜怎么和睦相处?没招,京东7FRESH整了个APP。 这就让人心疼了,一个消费类APP,如今这年头拉新装机有多难?做过的人都留下了泪水。
二是,线上订单这事成不成,流量虽说占了一半原因,配送得占1/4原因,最后剩下的1/4才是供应链和运营水平。现在的问题之一,就出在配送。 本来,京东有自己的物流,但用不上门店直发3公里的即时配送。京东也有自己的达达,但流量上不来,达达也使不上力气。
三是,门店综合体验的问题,试问2018年的今天,消费者需要的是又一个可以买到进口海鲜的超市?还是一个平价消费的超市型餐厅?还有,进口海鲜的平价消费能平价到哪里去(这是下文的重点)? 说白了,能不能做出很独特的门店体验,打入消费者日常不一样的场景,决定着京东7FRESH的业务生命力。
步步高鲜食主义、百联RIOS、世纪联华鲸选、本来生活这几家,更别提了。要么是业务陷入业绩与成本的倒挂尴尬,要么是开了一家店后从此几乎悄无声息。
至于为什么说小象生鲜值得看下去,那是因为美团自己的APP流量和骑手队伍,让小象生鲜做好线上订单的基础和资源是现成可用的。虽然,现在小象生鲜的线上配送,系统流畅度还有待加强。 新物种们的问题出在哪?
每家的问题是不一样的,但背后的原因都是一样的。盒马,也有盒马自己的问题和烦恼。
背后的原因是什么?不挣钱,盈利难。
商业上的亏本,分为两种。
前一种亏损,也叫良性亏损,属于前期投入过大过重的战略性亏损。
只要每一笔订单的利润模型是正向的,这种亏损不管大小,投资人都是放心的,甚至还会鼓励通过亏损赶紧做大市场的覆盖率。上市前的京东,就是这种战略性亏损的典型。 后一种亏损,则是恶性亏损,属于每笔订单打不平成本的综合投入。
这里需要着重说明所谓的打不平具体意思,像以前京东重资产投入仓储物流叫战略性亏损。但如果围绕一笔订单的营销成本(包括广告拉新和新人抵用券折扣)、采购成本、管理成本(损耗控制和动销率)、履约成本(包括配送、物料包材、人工等),在单位时间内的订单总数平均后,还是亏损的。这门生意从模式上就未必健康,就是恶性的亏损。 包括易果生鲜在内的生鲜电商玩家无一成功,还有共享单车和无人零售犯过的错误,大约都有类似的典型问题。
新物种玩家们的亏损,不能说全部,但真的很多都属于后一种亏损。
这也是为什么在超市里做餐饮,从家乐福发明大卖场模式开始,全天下所有零售企业几十年起前就能做的生意,为什么轮到盒马第一个吃螃蟹(时间上盒马也不是第一家)? 我们认为,原因也有三个:第一,餐饮生意的利润没有那么高;第二,实体店只能做高端餐饮平价化的生意(主打性价比);第三,平价化的高端餐饮生意没那么容易平价化。 三个原因汇集一起,一句话:实体零售在门店里做餐饮,运营成本太高。
永辉超级物种的一角
餐饮是勤行,利润没有那么高,这是行业公开秘密,这里没必要赘述。利润高的高端餐饮,必须在餐品之外,附加很多高端体验。
比如服务员的服务,就餐环境,餐品的造型格调。一个比脸盆还大的盘子里,装着一口就能吃完的鹅肝,你还不能说人家卖的贵。
超市的餐饮业不能做平价餐饮,不然超市怎么能跟外面的小饭馆、连锁餐厅竞争?
至于平价化的高端餐饮生意没那么容易平价化,是这里面学问最大的一块。这里说的高端餐饮,上文已经说明了,不是整体就餐环境的高端,而是类似盒马的食材高端。简单的说,就是帝王蟹、大龙虾,价格也在日常一顿饭的范围之内。 说这里面学问很大,其背后的根本原因,是主打高端食材的餐饮,本来就不该做的那么豪华。
帝王蟹、大龙虾,对于社会大众来说,要么是在高端餐厅里一年吃一次。想要变成日常餐桌的菜品,最好的方式,其实是在海边,从渔民手上买现捞的海鲜,再找周边大排档加工现做。
这样,吃饭的顾客,和炒菜的餐厅(大排档),卖原材的渔民,大家都得利,大家都承受得住彼此的成本支出。可是这个看似无懈可击的方案里面,最大的BUG是:不是所有人住在海边。 高档海鲜的批发采购利润有多低,可能超出所有人的想象。北上广深海鲜批发市场里,一只进口鲍鱼综合损耗和运费后,只能挣一块钱利润的批发生意,根本不是什么奇谈谬论。
你让商家把容易喂死的进口海鲜,批发采购到你家门口的超市,然后不仅做出好吃的味道,还要只卖符合大众日常餐饮价位的菜品(即高端餐饮平价化)。其结果,只能是零售商家亏本赚吆喝咯。 别看每家新物种开业头几天人山人海,生意火爆的要创造新的全行业单日销售记录。能硬挺一个月不涨价的新物种商家,那都是做好事不留名的硬汉子。 越是高频刚需的日常消费,打折越是容易解决来客问题,比如餐饮消费。而像iPhone这种刚需而不高频的消费,则需要比例超过10%以上的打折力度,才能解决来客问题。 聪明的消费者很清楚这套规律,哪家新物种开业了,应该赶紧去吃。有便宜不占,过期浪费。等过了开业的打折期,谁还能看到这些新物种卖场的客流,依然如当初开业那般火爆。 就拿盒马活生生在中国做火的波士顿大龙虾来说,现在盒马的一年以上门店里,已经没有100元以下一只的波龙,况且盒马还是海外直采的全球生鲜供应链保障下的零售价格。 5月25日,美团小象生鲜北京方庄店开业,一只波龙59元一只。作为消费者来说,现在赶紧趁他们没涨价之前,能多吃几只算几只。 再加上门店的改造费用,履约操作成本,坪效人效占比。装修那么好看的新物种门店里,卖平价高档海鲜,是挣得到口碑却挣不到钱。
阿里集团CEO张勇在去年双11前后就多次说过,新零售不是在超市里加几把椅子,几张桌子。这话是说给那些追随盒马的新物种们的,也是替盒马的经营诀窍说的。
盒马,不全是盒马鲜生。盒马的生意有着四个统一的特征:依托盒马鲜生门店,做线上引流的电商生意。盒马鲜生门店,作为门店具有传统零售的销售功能,作为盒马APP有仓储的发货功能,作为电商(淘鲜达)有线上线下协同的效应,作为会员运营有落地粘住周边3公里顾客的功能。 一个一年以上的盒马门店APP线上订单,大多超过门店的线下业绩。也就是说,盒马每个门店,都是一个门店的成本,做出两个门店业绩的超高效率。 这也是为什么谈到各家问题时,会反复强调线上订单的重要性?这也是为什么本来做得好好的永辉超级物种餐饮生意,现在要转型线上,转型零售。 纵然是这样,盒马除了公布上海金桥首店盈利之外,尚未对外公布其他的单店盈利状况。
那些只模仿了盒马门店的新物种追随者们(也就是只具备盒马4大功能的其中1个),他们的亏损情况有多严重,不妨打开想象力,大胆的猜猜他们的数字。
况且,盒马现在以盒马鲜生为整体业务的基础盘,在全国一二线城市急速开店(目前已在苏州主城区,率先完成单城的基本全覆盖)。并在盒马云超(线上超市)、盒马SOS(虚拟便利店)、盒马机器人餐厅、盒马F2,以及未来可能还有的社区到门服务上,全面拓展。
盒马不是那么容易模仿的,甚至盒马自己也觉得盒马真的不好做。这种难度,除了上文说的运营成本过高之外,我们还没有深入讨论新物种在供应链方面,包括商业链路过长的问题。以及,现在消费者普遍感觉新物种,有点审美疲劳的问题。
新物种是门好生意,很多人可能不知道的是,很多地方零售小品牌,其实早就尝到甜头盈利了。江苏连云港有家叫家得福的超市,内部视觉装饰和主打生鲜及餐饮的模式,在连云港当地空前火爆。
但人家的盈利主体,有他们作为地方小品牌的独特优势:本地没有同类竞争对手,没有分流顾客的关联业态,极度便宜的房租和人工成本。以及,某种只有本地大佬,才能享有的独家资源。 也因为这样,这些挣钱的地方小品牌,走不出他们赖以生存的地方。而在大城市挣扎的那些新物种们,除了盒马和有待验证的永辉超级物种,现在又有谁找到转型挣钱的方案了吗?

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